Por que ainda não acreditamos em treinamento

Há seis anos publicamos esta tese. O mercado mudou e ela ficou ainda mais verdadeira.

Em fevereiro de 2020, publicamos um artigo com um título incômodo: Por que não acreditamos em treinamento. O argumento era simples e contra o consenso: a maior parte do que o mercado chama de desenvolvimento de líderes não funciona, não por execução ruim, mas porque parte do lugar errado.

Seis anos depois, é hora de retomar a tese. Não para reafirmá-la por reafirmar, mas porque o tempo, em vez de suavizar a crítica, a tornou mais urgente.

Este texto é o manifesto fundador do teya foresight. É também um convite: para que o mercado de aprendizagem e liderança pare de tratar como evidente o que, examinado de perto, nunca foi.

O mercado do treinamento que não treina

Cento e sessenta bilhões de dólares são gastos por ano, no mundo, em ações de aprendizagem corporativa. Segundo a Harvard Business School, apenas 10% desses programas geram efeito real. Em pesquisa subsequente, 70% dos profissionais afirmam não dominar as habilidades necessárias para o trabalho que executam, e apenas 12% dizem aplicar, no dia a dia, o que aprenderam em treinamentos.

Esses números não descrevem um mercado em crise. Descrevem um mercado funcionando exatamente como foi projetado para funcionar: vendendo a sensação de desenvolvimento sem entregar desenvolvimento. CEOs encomendam treinamentos quando enfrentam problemas que não querem nomear. RHs entregam treinamentos porque é o que sabem entregar. Fornecedores cobram por treinamentos porque é o que o mercado paga. Todo mundo cumpre seu papel. Quase ninguém aprende.

A "conversa franca", a expressão é de Michael Beer, autor do estudo de Harvard, quase nunca acontece. Porque ela exigiria perguntar coisas desconfortáveis: qual é o problema real?, treinamento resolve isso?, o que estamos evitando ao chamar isso de necessidade de capacitação?. Sem essa pergunta, o ciclo se repete. Com ela, o mercado inteiro precisaria se reinventar.

Nós escolhemos a segunda opção.

Três premissas falsas que sustentam o mercado

A maior parte dos programas de desenvolvimento de líderes hoje no mercado é construída sobre três premissas que, quando examinadas, não se sustentam.

Primeira: a de que o problema é de competência individual. O mercado opera como se organizações fossem grupos de indivíduos talentosos, e como se desempenho fosse soma de competências individuais. Mas organizações são sistemas, redes de estratégia, estrutura, cultura, processos, política e relações. Comportamento individual emerge desse sistema; não o produz. Ensinar competência a indivíduos isolados, sem mexer no sistema que produz o comportamento, é tentar curar febre tratando o termômetro.

Segunda: a de que conteúdo precede contexto. O modelo dominante começa por definir competências, traduzi-las em conteúdos, empacotá-las em trilhas e entregar tudo a grupos pré-formados. O aprendiz é o último a ser consultado, quando é consultado. Mas adultos não aprendem assim. O primeiro princípio da andragogia, formulado há mais de cinquenta anos, é claro: adultos aprendem quando precisam resolver algo agora. Se o conteúdo chega antes da necessidade, ele não gruda. Se chega na necessidade, ele transforma. A diferença entre eficácia zero e eficácia alta está nesta inversão.

Terceira: a de que um modelo serve a todos. Programas tradicionais reúnem em uma sala líderes do mesmo nível hierárquico vindos de áreas diferentes, com desafios diferentes, em momentos de carreira diferentes, e os submetem ao mesmo conteúdo. One-size-fits-all. O que funciona uniformemente para todos é, por definição, insuficiente para qualquer um em particular. Sabemos disso. Continuamos fazendo.

Por que continuamos? Porque escutar, mapear contexto, agrupar por desafio em vez de por cargo, é mais trabalhoso. Trabalhoso, mas mais eficaz. E o mercado, hoje, escolheu o mais barato em vez do mais eficaz, e chamou isso de escala.

O que defendemos: contexto antes de conteúdo

Nossa tese, em uma frase: aprendizagem efetiva começa pelo contexto, não pelo conteúdo.

Isso parece sutil. Não é. É a diferença entre programas que mudam comportamento e programas que ocupam agenda.

Quando o ponto de partida é o contexto, quatro dimensões precisam ser mapeadas antes de qualquer decisão sobre conteúdo:

O contexto organizacional, a estratégia da empresa, sua cultura, sua maturidade para mudança, o ambiente competitivo em que opera. É o que determina o mindset coletivo dentro do qual a aprendizagem precisa fazer sentido.

O contexto de área, os desafios específicos de quem trabalha em finanças são diferentes dos de quem trabalha em vendas, operações, tecnologia. Tratar isso como detalhe é desperdiçar engajamento antes mesmo do programa começar.

O contexto de time, a maturidade dos relacionamentos, o tempo de convivência, o nível de confiança. Um time recém-formado precisa de uma coisa; um time com dez anos de história precisa de outra.

O contexto individual, o desafio real que cada pessoa enfrenta hoje, esta semana, neste trimestre. Aquilo que ela precisaria resolver mesmo que ninguém estivesse lhe ensinando.

Quando essas quatro dimensões são levadas a sério, a aprendizagem deixa de ser um evento e vira uma resposta a um problema vivido. O engajamento deixa de ser conquistado por gamificação e passa a ser consequência natural da relevância. A transferência para o trabalho deixa de ser um milagre e vira o efeito esperado.

Quando essas dimensões são ignoradas, o que resta é o que o mercado vem entregando há décadas: programas elegantes que ninguém aplica.

Aprendiz como piloto, não passageiro

Há uma escolha implícita em todo desenho pedagógico que ninguém costuma nomear: o aprendiz será tratado como piloto ou como passageiro?

Passageiros recebem o roteiro pronto. Sentam onde mandam. Consomem o que é servido. Avaliam a experiência no fim. É o modelo da escola tradicional aplicado ao mundo corporativo, e é o que predomina.

Pilotos definem o destino. Negociam a rota. Decidem o que aprender em função do que precisam fazer. São responsáveis pelo voo, não consumidores dele.

Adultos não aceitam ser tratados como passageiros, pelo menos não por muito tempo. Resistem em silêncio, faltam aos módulos, esquecem o conteúdo, retornam ao modo automático. O que o mercado interpreta como "baixo engajamento" é, na maior parte das vezes, uma resposta perfeitamente racional a um modelo que infantiliza quem aprende.

Nosso desenho parte do oposto. O aprendiz participa da definição dos desafios que vão orientar o programa. Tem voz sobre o quê, por quê e como. Negocia objetivos. Influencia o ritmo. Erra, ajusta, recomeça. É tratado como adulto, porque é.

Isso não é generosidade pedagógica. É eficácia operacional. Quem é piloto se engaja; quem se engaja transfere; quem transfere transforma o trabalho. Os três elos da cadeia colapsam quando o primeiro é violado.

Sprints, não trilhas

A última premissa falsa que vale enfrentar é a de que aprendizagem é evento, algo que acontece em uma sala, num intervalo de tempo definido, separado do trabalho real.

Mas o trabalho de hoje não para para que a aprendizagem aconteça. Ele acelera, muda de prioridade, gera novas demandas a cada semana. Em um ambiente assim, programas estruturados como trilhas lineares, módulo um, módulo dois, módulo três, conclusão, chegam atrasados antes de começar.

Trabalhamos com sprints: ciclos curtos de aprendizagem distribuídos ao longo do tempo, em que o que é aprendido é imediatamente aplicado a um desafio real, e o resultado dessa aplicação alimenta o próximo ciclo. Encontros, transferência, prática, ajuste. Encontros, transferência, prática, ajuste. A aprendizagem deixa de ser interrupção do trabalho e vira parte dele.

Esse é o coração do L4P, Learning for Performance, a metodologia que desenvolvemos ao longo de anos de testes em campo. Ela combina andragogia, metodologias ágeis, as Seis Disciplinas de Aprendizagem (6Ds), princípios de UX e centralidade no aprendiz. Cada componente já existia separadamente. A contribuição da teya foi articular tudo em um único desenho coerente, e provar, em projetos reais, que funciona quando o resto do mercado insiste em não funcionar.

O que está em jogo

Pode parecer que esta é uma briga técnica entre escolas de pensamento em Treinamento e Desenvolvimento. Não é.

O que está em jogo é a forma como organizações vão se preparar para uma década em que tudo o que se sabia precisará ser reaprendido, provavelmente mais de uma vez. IA reorganizando funções inteiras. Carreiras estendendo-se por cinquenta anos de trabalho ativo. Modelos de negócio nascendo e morrendo em ciclos de cinco anos. Líderes precisando exercer autoridade sobre redes que eles não controlam, com máquinas que eles não programaram, em mercados que eles não previram.

Para esse mundo, treinamento por competência não basta. Não porque competência seja errada, mas porque ela é insuficiente quando descolada do contexto real em que precisa ser exercida. O que basta é uma cultura de aprendizagem instalada, onde aprender é trabalhar, e trabalhar é aprender; onde sistemas favorecem reaprendizagem permanente; onde pessoas são tratadas como pilotos da própria evolução.

Construir isso é mais difícil do que vender treinamento. É também o único caminho que leva a algum lugar.

O que vem a seguir

Este texto é o ponto de partida do teya foresight, não a conclusão. Nos próximos meses, vamos publicar com cadência, com método, com posição:

• Análises sobre como organizações específicas estão (e não estão) lidando com a era do reaprender
• Aprofundamentos sobre cada uma das quatro dimensões do contexto, com casos
• Críticas construtivas a tendências do mercado de Treinamento e Desenvolvimento que merecem ser questionadas
• Conversas com pesquisadores, líderes e praticantes que estão pensando junto

Se você chegou até aqui, é porque algum desses argumentos ressoa, ou algum incomoda. Os dois são bem-vindos. O teya foresight existe para sustentar o desconforto produtivo que faz o pensamento sobre aprendizagem e liderança avançar.

Continuaremos, como sempre, não acreditando em treinamento. E continuaremos explicando por quê.

teya foresight é o instituto de pesquisa, experimentação e produção intelectual do ecossistema teya. Nosso foco é investigar o que está emergindo em aprendizagem e liderança, e construir, com método, as alternativas que o mercado ainda não nomeou.